Kyoto Bank, to år efter koncernstrukturen: Opjustering efter salg af Nintendo-aktier – hvor langt er banken nået med at bevæge sig væk fra 'bare at låne ud'?

Forretningsmodellen for regionale banker har undergået en dramatisk forandring de seneste år. Det nytter ikke længere bare at "tage imod indlån og yde udlån", som i gamle dage. Der er ingen ende på, hvor meget man kan konkurrere alene på renter. Midt i denne udvikling har opjusteringen af resultatforventningerne for regnskabsåret 2026, som Kyoto Financial Group (Kyoto FG) med Kyoto Bank som kerne offentliggjorde i marts, vakt opsigt blandt markedsdeltagerne.

Udvikling mod en mere rentabel struktur: Betydningen af salget af Nintendo-aktier

Hvad er så det helt store? Det er et bevis på, at strukturen for at skabe indtjening – ud over de rene renteindtægter – så småt begynder at fungere efter hensigten. Det, der især fanger opmærksomheden, er en gevinst på omkring 160 milliarder yen primært fra salg af aktier, hvoraf gevinsten på salget af Nintendo-aktier på 75,1 milliarder yen, ejet af datterselskabet Kyoto Bank, udgør en stor del. Dermed forventes et resultat tilhørende moderselskabets aktionærer på 95 milliarder yen, hvilket er markant højere end den oprindelige forventning på 45 milliarder yen.

Dette skridt handler ikke kun om en kortsigtet "realisering af en urealiseret gevinst". Det er også et øjeblik, hvor resultaterne af de mange års relationelle bankforhold endelig udmønter sig i en kapitalstrategi. Forventningen er, at Egenkapitalforrentningen (ROE) for regnskabsåret 2025 vil overstige 8%. Dette tal er en vigtig milepæl for en regional bank og viser, at effektiviteten af forretningen er løftet til et nyt niveau.

Væk fra 'bare at låne ud': Resultater to år efter koncerndannelsen

Bevæger vi os tilbage til oktober 2023. Kyoto Bank skiftede dengang til et holdingselskabsstruktur under navnet "Kyoto Financial Group". På det tidspunkt udtalte Nobuhiro Doi, der var administrerende direktør for banken (nuværende koncernchef for FG), at "man ikke kan drive en bæredygtig forretning i fremtiden, hvis man kun er afhængig af indlåns- og udlånsforretningen", og erklærede en transformation til en total løsningsleverandør. To år efter er disse ord ikke blevet tomme løfter.

Dois strategi om "ingen vækst uden ekspansion" afspejler sig tydeligt i filialnettet.

• Kyoto Præfektur: 111 filialer. Et tætnetværk, der er dybt forankret i lokalsamfundet, såsom Rakusai, Fushimi og Muko.
• Osaka Præfektur og Hyogo Præfektur: 31 + 8 filialer. Styrker tilstedeværelsen i Hanshin-området, herunder Settsu-filialen, Kawanishi-filialen og Amagasaki.
• Shiga og Nara: Filialer i byer som Kusatsu og Yamatokoriyama, strategisk placeret med handelsområdets sammenhængskraft for øje.
• Hovedkontor og Nagaoka-filialen: Konsoliderer den traditionelle position i Kyoto by, mens de også dækker vækstområder i det sydlige Kyoto, såsom Nagaokakyo og Muko.

Mens de opretholder disse fysiske kontaktpunkter, arbejder de sideløbende på en transformation mod "datadrevet ledelse". I januar 2026 optrådte bankens Munenobu Hanaki (leder af kontoret for datadrevet fremme) på et seminar og fremviste deres tilgang, hvor han forklarede, at de "fremmer en tværorganisatorisk implementeringsstruktur og medarbejderudvikling samtidigt", snarere end blot at indføre værktøjer. Der er ingen tvivl om, at kreditvurderinger og forretningsstøtte baseret på data – frem for udelukkende på mavefornemmelser og erfaringer fra medarbejderne – er med til at forbedre rentabiliteten.

Digital transformation ændrer 'bankens ansigt'

Endnu mere interessant er hastigheden, hvormed de for nylig har indgået partnerskaber med eksterne virksomheder. For nylig indgik de et forretningssamarbejde med LayerX, som er kendt for sin digitale transformation af backoffice-funktioner. Fra april 2026 vil de begynde at tilbyde "Kyoto FG with Bakuraku" ved at bruge AI-cloudtjenesten "Bakuraku". Dette er et forsøg på at øge produktiviteten hos kundevirksomheder gennem automatisering af regnskabsopgaver.

Derudover har de også indgået samarbejde med TIS. Fra maj 2026 forventes de at begynde at tilbyde "DX Connect Gate" i Kansai-området, som digitaliserer hele betalingsprocessen for fakturaer. Det, der tegner sig fra disse initiativer, er, at Kyoto FG er ved at opbygge en struktur, hvor de ikke blot "låner ud og er færdige", men hvor de integrerer sig dybt i virksomhedernes digitale omstilling og opnår løbende, tilbagevendende indtægter (serviceindtægter).

Markedsvurderingen afspejler også denne positive udvikling. I marts 2026 handles aktien til en Price/Earnings (P/E) på 24,4, hvilket er en præmie, der er markant højere end branchegennemsnittet for regionale banker på 14,3. Dette er formentlig et tegn på, at markedet ikke længere kun kigger på historiske regnskabstal, men er begyndt at indregne den fremtidige vækstkurve for Kyoto FG som en "total løsningsleverandør".

En institution, der viser vejen for fremtidens regionale banker

Selvfølgelig er der stadig udfordringer. At opretholde filialnettet (optimering af områdekontorer som Kyoto Banks Settsu-filial og Nagaoka-filial) og at sikre sig konsulentkompetencer er uopsættelige opgaver, der ikke kan vente. Alligevel fremstår hastigheden på forandringerne, der udgår fra en af krogene ved Kyoto Banks hovedkontor i Shijo-Karasuma, som et lille håb i den japanske økonomi præget af usikkerhed.

Det, der fremover vil blive efterspurgt af regionale banker, er kvaliteten af "hvor dybt man kan integrere sig i lokalsamfundet og hvor mange problemer man kan løse". Kyoto FGs udfordring er at være blandt de første til at vise svaret på dette. Om denne vækst kan opretholdes fra næste regnskabsår og frem – det bliver spændende at følge.