Kyoto Bank, zwei Jahre nach der Umwandlung in eine FG: Gewinnwarnung durch Verkauf von Nintendo-Aktien – wie weit der Wandel von der «reinen Kreditvergabe» bereits fortgeschritten ist

Das Geschäftsmodell der Regionalbanken hat sich in den letzten Jahren radikal gewandelt. Die Zeiten, in denen es genügte, «Einlagen entgegenzunehmen und Kredite zu vergeben», sind längst vorbei. Ein reiner Zinswettbewerb führt ins Leere. Vor diesem Hintergrund sorgte die jüngste Anhebung der Gewinnprognose für das Geschäftsjahr März 2026 durch die Kyoto Financial Group (Kyoto FG), deren Kern die Kyoto Bank bildet, bei Marktteilnehmern für Aufsehen.

Der Wandel hin zu einer «profitablen» Struktur: Der Paukenschlag des Nintendo-Aktienverkaufs

Was ist daran so bemerkenswert? Es ist der Beleg dafür, dass die Ertragsstruktur jenseits des reinen Zinsgeschäfts nun richtig ins Rollen kommt. Besonders ins Auge sticht die Verbuchung eines Aktienverkaufsgewinns von rund 160 Milliarden Yen, allen voran 75,1 Milliarden Yen aus dem Verkauf von Nintendo-Aktien, die die Tochtergesellschaft Kyoto Bank hielt. Dadurch erwartet man nun einen auf die Stammaktionäre entfallenden Gewinn von 95 Milliarden Yen – ein deutliches Plus gegenüber der ursprünglichen Prognose von 45 Milliarden Yen.

Bei diesem Schritt handelt es sich nicht um eine kurzfristige «Realisierung stiller Reserven». Es ist der Moment, in dem die Früchte einer über Jahre aufgebauten Beziehungsbankiersarbeit in Form einer Kapitalstrategie geerntet werden. Damit dürfte die Eigenkapitalrendite (ROE) für das Geschäftsjahr 2025 die 8%-Marke übertreffen. Diese Kennzahl ist für eine Regionalbank ein wichtiger Meilenstein und zeigt, dass die betriebliche Effizienz eine Stufe höher gehoben wurde.

Abschied von der «reinen Kreditvergabe»: Zwei Jahre FG-Umwandlung

Zurück ins Jahr 2023, genauer gesagt in den Oktober. Damals vollzog die Kyoto Bank den Schritt zur reinen Holdingstruktur «Kyoto Financial Group». Nobuhiro Doi, seinerzeit Präsident der Bank (heute Konzernchef der FG), erklärte: «Wenn wir uns weiterhin nur auf das Zinsgeschäft verlassen, wird das Geschäftsmodell künftig nicht mehr tragfähig sein.» Er verkündete den Wandel zu einem integrierten Lösungsanbieter. Zwei Jahre später: Diese Worte sind keine leere Phrase geblieben.

Die von Doi propagierte Strategie «Kein Wachstum ohne Expansion» spiegelt sich auch deutlich im Filialnetz wider.

• Präfektur Kyoto: 111 Filialen. In Rakusai, Fushimi, Muko-machi und anderen Orten – ein wahrlich flächendeckendes, regional verwurzeltes Netz.
• Präfekturen Osaka und Hyogo: 31 + 8 Filialen. Filialen wie Settsu, Kawanishi, Amagasaki – die Präsenz im Großraum Hanshin wird zunehmend gestärkt.
• Präfekturen Shiga und Nara: Standorte wie Kusatsu oder Yamatokōriyama, die aufgrund der wirtschaftlichen Verflechtung des Einzugsgebiets gewählt wurden.
• Hauptsitz und Nagaoka-Filiale: Während das traditionelle Stammgebiet in Kyoto gehalten wird, deckt man auch die Wachstumsregionen im Süden Kyotos wie Nagaokakyō und Muko-machi ab.

Parallel zur Pflege dieser physischen Kundenkontakte treibt man die Transformation hin zu einem «datengesteuerten Management» voran. Im Januar 2026 trat Munenobu Hanaki, Leiter der Abteilung für datengesteuerte Initiativen der Bank, auf einem Seminar auf und demonstrierte sein Können: «Wir treiben gleichzeitig eine bereichsübergreifende Umsetzungsstruktur und die Personalentwicklung voran», so Hanaki. Es ist unbestritten, dass eine auf Zahlen basierende Kreditprüfung und Unternehmensberatung – fernab von reinem Erfahrungswissen – die Verbesserung der Profitabilität unterstützt.

Das «Gesicht der Bank» im Wandel durch Digitalisierung

Noch interessanter ist die jüngste Dynamik bei Kooperationen mit externen Partnern. Erst vor Kurzem schloss man eine Geschäftsvereinbarung mit LayerX, einem auf Backoffice-Digitalisierung spezialisierten Unternehmen. Ab April 2026 wird der «Kyoto FG with Bakuraku»-Service angeboten, der auf der KI-Cloud-Plattform «Bakuraku» basiert. Dieser Versuch zielt darauf ab, die Produktivität von Kundenunternehmen durch die Automatisierung der Buchhaltungsprozesse zu steigern.

Zudem arbeitet man mit TIS zusammen. Ab Mai 2026 ist in der Region Kansai die Einführung von «DX Connect Gate» geplant, einer digitalen Lösung für den gesamten Rechnungszahlungsprozess. Was aus diesen Schritten deutlich wird: Die Kyoto FG ist nicht mehr die «Bank, die Kredite vergibt und dann Schluss macht». Sie baut vielmehr eine Organisation auf, die tief in die Digitalisierung der Unternehmensführung eindringt und wiederkehrende Erträge (aus laufenden Dienstleistungen) erzielt.

Die Bewertung des Aktienmarktes trägt dem Rechnung. Im März 2026 liegt das Kurs-Gewinn-Verhältnis (PER) bei 24,4 – ein deutlicher Aufschlag gegenüber dem Branchendurchschnitt der Regionalbanken von 14,3. Der Markt hat offenbar begonnen, nicht mehr die vergangenen Geschäftszahlen, sondern die zukünftige Wachstumskurve als «integrierten Lösungsanbieter» einzupreisen.

Ein Vorreiter für das Regionalbankenmodell der Zukunft

Natürlich gibt es auch Herausforderungen. Die Aufrechterhaltung des Filialnetzes (Optimierung regionaler Standorte wie der Kyoto Bank Settsu-Filiale oder der Nagaoka-Filiale) und die Sicherstellung von Beratungspersonal sind drängende Hausaufgaben, die keinen Aufschub dulden. Dennoch wirkt die Transformationsgeschwindigkeit, die von der Ecke Shijō-Karasuma – dem Sitz des Hauptsitzes der Kyoto Bank – ausgeht, in der von Stagnation geprägten japanischen Wirtschaft wie ein kleiner Hoffnungsschimmer.

Was künftig von Regionalbanken verlangt wird, ist die Qualität der Frage: «Wie tief dringen wir in die Region ein, wie viele Probleme können wir lösen?» Die Herausforderung der Kyoto FG verkörpert die Antwort auf diese Frage – und zwar mit Vorreiterrolle. Ob dieses Wachstum im nächsten Geschäftsjahr und darüber hinaus anhalten wird? Man bleibt gespannt.